[Book] 삼성인 아마조니어 되다 - 김태강 지음

작성일: 20년 3월 29일

 

책 표지

 

책에서 가장 중요한 아마존 리더쉽 14가지 원칙

 

1. 대기업의 점심시간

- 식사하는 모습을 보면 한 집안의 분위기를 알수 있듯이 점심시간을 보면 회사의 분위기를 알 수 있다. 삼성의 경우 팀원 간의 화합을 중시하고 함께하는 문화인 반면 아마존은 개인주의가 더 강하고 효율성을 중시하는 집단이다.

2. PPT를 사용하지 않는 회사

- 글 쓰는 문화에 익숙해진 지금, 사람들이 아마존에 대해서 물어본다면 아마 이렇게 대답하지 않을까 싶다, 아마존은 글을 쓰는 회사라고,

- 마지막으로, 글은 누구에게나 공평하다. 세상에는 다양한 사람들이 있다. 우리는 보통 사람들을 크게 외향적인 사람과 내향적인 사람으로 나눈다

- 그 덕분에 "아마존에서 어떤 일을 하세요?" 라는 질문을 받을 때마다 "저는 작가입니다." 라고 농담처럼 말하기도 한다

3. 아마존이 인재를 붙잡는 방법

- 세상에서 가장 큰 스타트업. 성장하는 대기업이 이런 표현을 사용한다는게 아이러니하지만 또 한편으로는 가장 어울리는 표현이다. 그리고 이 모든 시작에는 아마존의 독특한 문화인 "피자 두판의 법칙"이 있다. 제프 베조스의 설명을 빌리자면, 각 팀은 피자 두판을 나눠 먹을 정도의 팀원만 있으면 푸운하다는 것이다.

- <포브스> 에 따르면 인간은 배우고 진보하려는 자연적 욕구가 있는데 특히 밀레니얼 세대들의 80% 이상이 회사를 결정할 때 개인발전을 주요 선택 요소 중 하나로 고려 한다고 한다.

- 아마존은 한 직원이 한 팀에서 평생 근무하는 것을 바라지 않는다

- 회사는 로테이션 프로그램을 통해 직원들이 새로운 자극을 얻고 끊임없이 발전하기 바란다

- 리더들은 항상 새로운 지식을 갈망하고 배움을 멈추면 안 된다는 뜻이다.

- 아마존에서는 이런 낭만을 기대해선 안된다. 부서나 상사의 성향에 따라서 다르지만 아마존은 개인주의가 강하다. 일은 가장 기본적인 것들만 알려준 다음 알아서 배우기를 요구한다.

4. 우리가 야근을 하는 이유

- 먼저 Prioritization은 일의 우선순위를 두는 것이다. 일은 항상 많다. 그렇다면 우리는 이 많은 일들을 다 해야 하는 것일까?

- 그만큼 아마존에서는 우선순위를 정하고 일하는 것이 익숙하다

5. 회의를 위한 회의를 위한 회의

6. 어른들의 성적표, 사내평가

- 1년 동안 본인이 진행한 프로젝트를 요약해 발표하는 방식을 도입했다. 부서 전원이 평가하는 이 방식은 공평했지만 인기투표가 되어버렸다.

- 한 사람당 30분 이상의 시간이 걸릴 수 있다. 윗사람이 어떻게 그 많은 시간을 투자하냐고 말한다면 당신은 그 결정을 내려선 안된다. 그 고과를 받기까지 직원들은 매일같이 출근하고, 포기하고 싶은 순간에도 마음을 다잡으며 일했다.

- 아마존 14가지 리더쉽 원칙이라는 잣대를 들이밀어, 그 사람은 어떤 강점이 있고 단점이 있는지 적어야 한다. 그리고 단순하게 일을 잘한다. 못한다가 아니라 구체적인 예시를 들어야 한다.

7. 후임을 대하는 자세

- 아마존은 정해진 방식이 없다 보니 어떤 업무든지 직접 만들어야 한다.

8. 결재 부탁드립니다.

- 우선 어떤 업무를 진행하기 전 상사가 다시 한번 내용을 확인하고 승인하기에 업무의 질을 향상시킬 수 있다.

- 회사는 무차별적 결정에서 오는 막대한 피해를 방지하기 위해 다양한 프로세스들을 구축한다. 그리고 그중 가장 안전한 장치가 바로 결재다

- 다소 느릴 수 있지만 안전한 방식을 택하는 그조와 직원에게 결정 권한을 줌으로써 빠른 속도로 일이 진행되는 구조. 과연 무엇이 더 좋다고 할 수 있을까?

- 아마존의 직원들에게 상상 이상의 결정권을 부여한다. 아마존은 스스로를 세상에서 가장 큰 스타트업(The World's biggest start-up) 이라고 소개한다.

- 아마존에서 좋은 결정을 내리기 위해서는 1) Data, 숫자로 표현할 수 있는가? 2) Anecdote, 고객의 소리를 들어봤는가? 3) Gut feeling, 네 직감은 무엇을 말하고 있는가? 이 3가지의 밸런스를 찾으라고 한다

- 아마존 직원이 대부분 결정을 스스로 내릴 수 있기에 장점은 많다. 내가 직접 고민하고 결정하기 때문에 구체적으로 파고 들 수 있다. 그러다 보니 더 애정을 갖고 일하게 되고 결과적으로 더 좋은 제품을 완성시킨다

9. 상사에게 좋은 사람 vs. 후배에게 좋은 사람

- 회사 입장에서 본인의 일을 얼마나 잘하는지도 중요하지만 그 이상으로 잘하고 있는지를 상사에게 보여주는 것 역시 중요하다. 이를 외국에서는 상사를 관리한다(Managing upward)라고 일컫는다.

- 상사에게만 잘 보이려고 하는 사람은 꼴 보기 싫은 사람이 될 수 있고 후배에게 헌신하는 선배는 인정받기 힘든 세상이다.

- 상사 관리의 좋은 예로 매니저에게 도움을 요청하는 것이다. 

- 프로젝트를 할 때마다 누구보다 큰 소리로 많은 사람들에게 알리는 것이다. 겸손은 한국인의 미덕 중 하나다. 미국에서는 내가 잘한 일을 열심히 알려야 한다. 말하지 않으면 누가 어떤 일을 했는지 아무도 모른다.

10. 우리 말을 이쁘게 합시다

- 상사에게 솔직하게 말하는 것이 가장 중요하다. 이는 아마존의 리더쉽 원칙 중 하나인 신뢰를 얻는다.와 연결 되는데 무슨 문제가 발생했을 때 무조건 감추려고 하는게 아닌 오히려 모든 걸 말함으로써 직면하고 있는 문제가 무엇이고, 어떻게 해결할 것인지, 그리고 이러한 상황이 다시 발생하기 않기 위해서 어떠한 조치를 취할 것인지 설명해주는 거야. 이를 통해서 서로의 신뢰를 유지할 수 있어.

- 후배가 있는 모든 상사들은 본인의 말이 얼마나 논리적인지 고민해봐야 한다. 단순히 선배이기 때문에 잔소리를 할 수 있다고 생각해선 안된다. 후배에게 인정받고 당당히 의견을 내기 위해서는 논리가 있어야 한다.

- "나 퇴근하고 친구랑 술 한잔 할 것이다" 라고 말하면 어색한 기류가 흐른다. TMI이기 때문이다. 같아가자는 소리인가? 라는 의미로 들리기 때문이다.

11. 손님은 왕이다.

- 제프 베조스는 아마존은 지구에서 가장 고객 중심의 회사로 만들자고 했다. 그 믿음은 창업 후 지금까지 이어지고 있는데, 고객 중심, 고객 집착(Customer obsession)은 아마존 리더쉽 원칙 중 가장 중요한 원칙이다.

- 아마존 제품들을 보면 개발 이유를 쉽게 알 수 있다. 아마존의 음성 인식 장치인 아마존 에코(알렉사)는 '고객이 더 편하게 제품을 주문할 수 있는 방벙이 없을까' 에서 시작되었다.

- 전자책 킨들은 아마존이 처음으로 판매했던 제품이다. '책을 누구나 어디서든 읽어볼 수 없을까' 하는 고민과 함께 개발이 시작됐다

12. 때로는 반대해도 괜찮아

- 반대 의견이 있다면 일부러 반대 입자에서 문제를 바라보고 열띤 논의가 이뤄지도록 부족한 부분을 찾아 물어본다.

- 가장 쉬운 방법은 반대하는 사람을 정하는 것이다

13. 좋은 질문 나쁜 질문

- 내가 담당하는 일에 있어서 궁금증이 생기거나 이해가 안될 경우 끝까지 질문하기 시작했다

- 모름을 인정하는 것이다

- 질문은 더 좋은 질문을 가지고 온다. 많은 사람들이 좋은 질문은 똑똑한 사람들이 하는 것이라고 생각한다. 하지만 그렇지 않다. 좋은 질물은 똑똑한 사람보다는 많이 해본 사람이 한다.

- 개인의 발전을 위해 필요하다. 좋은 질문은 집중에서 시작한다.

- 무슨 근거로 이런 결정을 내린건가요? 혹은 왜 이 데이터를 근거로 삼은 거죠? 레이어를 해체하면서 질문하는 것이다. 가장 큰 장점은 질문을 받는 사람의 생각을 자극한다는 것. 질문은 그 무엇보다 효과적인 자극제다. 단순히 자리에 앉아 글을 적는 것보다 누군가와 토론하면서 생각이 정리되거나 고민하던 문제들에 대한 답이 나오기도 한다.

- 아마존에서 좋은 상사의 조건은 질문을 잘하는 사람들이다. 나의 상사들은 짧지만 날카로운 질문을 통해서 상대방의 능력을 끌어내기도 하고 부족한 부분을 자연스럽게 고민하게 만든다.

- 멍청한 질문은 없다. 내가 궁금한 내용은 다른 사람들도 궁금해 하는 경우가 대부분이다.

- 노벨상을 가장 많이 배출시킨 유대인들의 어머니는 자녀가 학교에서 돌아오면 '무엇을 배웠냐' 보다 '무슨 질문을 했는지'에 대해서 물어본다고 한다.

14. 아마존에서의 출장

- 아마존의 회의에서는 마음에 안드는 내용이 있다면 언제든 반대해도 의가 상하지 않는다. 정말 마음에 들지 않는다면 서로 물어뜯고, 다시 물어보고, 왜 이런 식으로 업무를 진행했는지 끝까지 추궁하는 회의들의 연속이었다.

- 공이 사라지고 순수하게 사만 남는다. 누구 하나 기분 상하는 사람 없이 다음과 같이 이야기한다. "This is how we show we care and love each other"

15. 혼자서 하는 일은 없다.

16. 사무실 공간의 의미

- 디지털 노마드. 유목민을 뜻하는 노마드(Nomad)에 디지털을 접목시킨 단어로 인터넷과 업무에 필요한 기기, 공간만 있다면 시간과 장소에 구애받지 않고 일할 수 있는 사람들을 일컫는다

17. 글로벌 기업의 회의 방법

18. 영어로 일하기

19. 아마존의 Product Manager

20. 아마존에도 90년생이 왔다

- X세대는 사회적인 성공에 더 초점을 맞춘다. 그에 비하여 <포브스>는 90년대생들이 일의 의미와 끊임없는 배움을 갈망한다고 언급했고 국내 기사들은 기성세대 대비 삶에 대한 행복을 중요시 한다고 전했다.

- 90년대생들은 간단하게 재밌으며 솔직한것들을 선호한다고 했다. 유튜브, 인스타그램의 출현으로 소비 가능한 콘텐츠가 워낙 방대해진 지금, 90년대생들이 길고 복잡한 것보다는 빠르게 소비할 수 있는 콘텐츠를 선호하는것은 당연하다

21. 좋은 상사가 되는 법

- 수많은 경험을 갖고 있는 선배의 입장에서 부족한 부분이 무엇인지 세부적인 코멘트를 해주거나 스스로 깨달을 수 있도록 길을 알려주는 것이다.

- 그들은 후배들에게 발언권을 준다. 프로젝트의 세부적인 내용을 말해야 하는 상황에서 그들은 주저하지 않고 실무자들에게 답변할 기회를 준다.

- 단순히 좋은 지적을 해주거나 업무적인 성장을 도와준다고 하여 그 사람이 좋은 매니저라고 할 수는 없다. 후배들이 본인들의 역량을 최대한 발휘할 수 있게 도와주고 또한 그 성장을 밑거름 삼아 더 어렵고 도전적인 업무를 할 수 있도록 동기부여를 줘야 한다. 후배들에게 동기를 주는 것은 아무 작은 것에서부터 시작된다.

22. 비효율적인 회의 유형 5가지

- 회의 참석 요청 메일을 받았다. 무슨 회의인지, 회의를 하는 이유는 무엇인지 전혀 적혀 있지 않은 메일이었다.

- 얼마전 집단 지성의 우수성과 관련된 글과 영상을 본 적이 있다. 어려운 일이라도 많은 사람들이 머리는 맞대고 고민하면 해답을 찾을 수 있다는 내용이었다. 그러나 회의에서 집단 지성이 필요한 경우는 생각보다 많지 않다.

- 더 많은 생각들이 동시다발적으로 쌓이다 보면 결정 과정이 길어지고 불필요한 두 번째 회의가 소집된다.

- 의제와 더불어 회의를 진행하기 전, 주관자는 회의를 통해서 얻고자 하는게 무엇인지 명확히 알고 있어야 한다.

- 상사들이 주관하는 회의들은 때론 그들의 모노드라마가 된다

- 회의 주관자가 회의록을 작성하는 것이 좋다. 다른 사람의 발언에 조금 더 귀 기울이고 본인이 원하는 내용들을 최대한 얻어갈 수 있기 때문이다. 회의록은 가능하면 24시간 이내에 공유하자

23. 시간을 공유하는 문화

24. 소프트웨어 엔지니어와 일한다는 것

- 시장을 이해해서 고객 니즈에 맞는 제품을 만들거나, 기존 제품을 시장 흐름에 맞춰 끊임없이 개선하고 발전시켜야 함

- 고객의 니즈를 파악해 제품을 만들거나 개선 할때 최고의 고객 경험을 제공하기 위해서 UX 디자이너와 협업해야 한다

- 테크팀과 일하는 것이다. 고객을 이해하고 훌륭한 UX디자인을 해도 제품으로 만들지 못한다면 소용없다. 이 모든 상상들은 현실화하는 사람들, 소프트웨어 엔지니어들과 일하는 것 역시 PM의 가장 중요한 업무 중 하나다.

- 좋은 PM의 글은 명확하고 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 상호 배제와 전체 포과르 빈틈이 없다는 뜻) 하다.

- 모든 프로젝트가 완료되면 테크 팀의 공로를 인정해주는 것 역시 PM의 중요한 역할이다

25. UX 디자이너와 일한다는 것

26. 동료의 신뢰를 얻는다는 것

- 리더는 경청하고 솔직하게 말하며 다른 사람들을 존중한다. 또한 자신에 대해 비판적이다. 그게 어색하고 불편할 때라도 말이다. 리더는 항상 최고에 비춰 자신과 팀을 벤치마크 한다.

- 공과 사를 구분한다. 쓸데없는 농담을 하기보다 직설적이고 효율적인 방식을 택하는데 이는 아마존의 업무 프로세스를 누구보다 잘 이해하고 활용하는 것이다.

27. 다툼은 어디에도 있다

- 로테이션에는 다양한 장점이 있다. 우선 새로운 일으 함으로써 동기부여가 된다.

- 개인 발전에 갈증이 깊은 밀레니얼에게 로테이션은 좋은 해결책이 될 수 있다.

28. 닮고 싶은 나의 상사

29. 일 잘하는 신입사원

- 삼성의 경우 상사마다 다르겠지만 선배들의 업무를 하나씩 넘겨받으며 본인의 일을 잘할 수 있도록 체계적인 도움을 받을 수 있었다. 하지만 알아서 배워야 하는 아마존의 경우 최소한의 정보를 주고 그 이후부터는 스스로 터득하기를 기대했다.

30. 배움에는 끝이 없다.

31. 번아웃과 마주하는 법

- 매니저 역시 자신만의 번아웃 방지법이 있다.

32. 어려운 결정을 내리다

- 보통 이런 질문을 하면 "뭘 이런 것까지 물어보고 그래?" 혹은 "그냥 다 하면 안되나?" 라는 역질문을 받을 것이라고 생각했기 때문이다. 그런데 아마존에서 상부보고를 안하면 오히려 이상하다고 생각한다

- 두번째로 아마존의 리더십 원칙으로 돌아가는 것이다

- 좋은 PM이라면 가까이해야 할 것들이 몇 가지 있다. 1번은 데이터, 2번은 고객들, 3번은 직감이다

- Customers don't know what they want until we've show them "스티븐 잡스"

- PM이라면 전적으로 데이터에 의존하기 보다는 20% 정도의 직감을 섞어주는 것도 필요하다.

33. 회사를 '잘' 그만두는 법

- 일보다는 내가 먼저다

- 전략적으로 그만두는 것이다

- 회사는 단순히 돈을 버는 곳이 아니다. 공부하는 곳이다.

34. 커리어의 끝

 

Reference

https://www.amazon.jobs/en/principles

Amazon's global career site